改革・改善の成功の可否を決めるもの

改革・改善は簡単にできるものではありません。

必ず反対派が生まれ、大半の人たちが『日和見』です。

そのため、血を流しながら進んできたのが人類の歴史です。さすがに会社の中で流血事件はないのでしょうが、何かをするときには、それなりの覚悟と準備が必要ということです。

改革・改善を成功させる唯一の手段は、リーダーが決意とビジョンを示し、小さな成功を積み重ねながら、反対派の圧力を跳ね除け、日和見グループの人たちのやる気を高めていくしか方法はありません。

ただ、どんなに小さくても成功するということは簡単ではありません。必ず何らかの問題が発生するものです。ですから、必ずその対策も事前に準備する必要があります。

そこで大切なことは、どんな問題が発生しても担当者を責めないことです。

起こったことに対して責めるのではなく、講じた対策を評価する仕組みを入れることです。

しかし、人の世は単純でないことも事実です。問題提起をすると「陰口」「裏切り」になるということで《忖度》が働いてしまい、問題自体が隠蔽されてしまう。それが一番の障壁であり、問題だとも言えます。

この問題を解決するのはリーダーの役割です。

「責任の追及はしない、再発防止が目的であること」を強く示すことです。

たとえば、問題提起をし、解決策を見つけた人に１００点、潜在的な問題に遭遇した人(ミスを犯した人)に５０点を与える…的な評価体制を作ることもその一つです。また逆に《忖度》をした人には、マイナス評点が付与されるという厳しさを示すことも有用かもしれません。

そうやって考えると、成功の可否は、リーダーの強い意志と、従業員の心に掛かっているということだと言えます。