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評価を変えたら、覚醒した

2026/02/24 note

― 高度外国人財が“戦力”になった瞬間 ―

「優秀なのに、成果が見えない」

関西の製造業B社。
初めて高度外国人財を採用しました。

東南アジア出身、大学院で材料工学を専攻。
研究実績もあり、日本語もビジネスレベル。

しかし――
1年目の評価は「B」。

理由はこうでした。

・自己主張が強い
・チームワークにやや課題
・報連相が不足気味

上司は言いました。

「能力は高い。でも、うちの評価基準では伸び悩む」

何が起きていたのか？

B社の評価制度は、
「協調性」「年次」「上司への配慮」など、
暗黙の日本型基準が中心でした。

一方、彼は――

・会議で積極的に改善提案
・非効率な工程をデータで指摘
・上司にも率直に意見

つまり、
“成果志向型”の行動様式だったのです。

しかし、その行動は評価項目に明確に反映されていませんでした。

社長の決断

海外展開を本気で進めると決めた社長は、
評価制度の見直しに着手します。

変更したポイントは3つ。

① 成果指標（KPI）の明確化
② 提案・改善行動の加点評価
③ 行動特性を言語化し、基準を可視化

「空気を読む力」ではなく、
「会社にどんな価値を生んだか」を軸に。

2年後――

彼は新製品開発チームのリーダーに抜擢。
海外展示会で英語プレゼンを担当し、
大型契約を獲得しました。

そして社内でこう言われるようになりました。

「彼が組織を変えた」

実際には――
評価制度が、彼の力を“見える化”したのです。

評価制度は、メッセージである

評価制度は、
「会社が何を大切にしているか」のメッセージです。

もし高度外国人財を活かしたいのであれば、

・曖昧な協調性評価に偏っていないか
・成果が正当に可視化されているか
・文化的背景の違いを前提に設計されているか

を問い直す必要があります。

《今回のポイント》

✔ 日本型“暗黙評価”を見直す
✔ 成果・提案・改善を明確に評価軸に入れる
✔ 評価制度は経営戦略そのものである

制度を変えると、人が変わる。
人が変わると、組織が変わる。

高度外国人財を活かすかどうかは、
評価制度で決まるのです。

異文化コミュニケーション研究所(R)は、「国費外国人留学生の紹介」、「グローバル人財の採用・活用に関するコンサルティング」のスペシャリストです。

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