「採用できたのに活躍しない」を防ぐ。高度外国人財が定着する会社に共通する“受け入れ態勢”のつくり方
「せっかく優秀な外国人財を採用できたのに、思ったほど力を発揮してもらえない」
この悩みを抱える企業は少なくありません。
採用面接では非常に優秀に見えた。日本語も一定レベルで話せる。専門性も高い。にもかかわらず、入社後しばらくすると、本人は遠慮がちになり、周囲もどう接してよいか分からず、気づけば「期待していたのと違う」という空気が社内に広がってしまう。
このような状況は、本人の能力不足ではなく、企業側の“受け入れ態勢”に原因があることが多いのです。
ある中堅メーカーの人事責任者Aさんも、同じ悩みを抱えていました。
海外展開を見据え、理系修士を修了した外国人留学生を採用。語学力も専門知識も申し分なく、将来の海外事業の中核人材として期待していました。しかし入社から3か月ほど経っても、周囲との会話は必要最低限。会議でも発言が少なく、上司からは「主体性が見えない」という声が上がり始めました。
Aさんは当初、「もっと積極的に話してほしい」「分からないなら自分から聞いてほしい」と考えていました。けれども本人との面談を重ねる中で、別の現実が見えてきました。
その社員は、仕事への意欲が低いわけではありませんでした。むしろ「期待に応えたい」という気持ちは非常に強かったのです。ただ、日本人社員の暗黙の了解が多く、何をどこまで確認すべきかが分からない。質問をすると“空気が読めない”と思われるのではないかと不安。さらに、誰に相談すればよいかも曖昧で、失敗を避けようとするほど発言が慎重になっていたのです。
この面談をきっかけに、Aさんは「問題は本人ではなく、受け入れる側の設計にある」と考え方を変えました。
まず行ったのは、入社後の立ち上がり支援の見直しです。
それまでの同社では、新卒や中途の日本人社員とほぼ同じ形でOJTを進めていました。しかし高度外国人財に対しては、言語の問題だけでなく、仕事の進め方や報連相の基準、会議で求められる役割などを、より明確に言語化する必要がありました。
そこでAさんは、配属部署の上司と相談し、次の3つを整備しました。
1つ目は、「最初の90日で何を期待するか」を明文化したこと。
2つ目は、「困ったときに相談する相手」を業務面・生活面で分けて設定したこと。
3つ目は、「日本では当たり前」とされがちなルールを、あえて言葉にして共有したこと。
たとえば、会議では「結論だけでなく、途中の考えも話してよい」「反対意見を出すこと自体は問題ではない」「分からないことはその場で確認してよい」と具体的に伝えました。
また、上司にも「察して動くこと」を前提にせず、指示の背景や優先順位まで説明してもらうよう依頼しました。すると少しずつ、本人の表情が変わり始めました。
1か月後には、定例会議で自分の見解を述べる場面が増えました。
2か月後には、海外市場に関する視点を活かした提案が採用され、部署内でも「この人ならではの価値」が見え始めました。
3か月後には、周囲の日本人社員からも「こちらの伝え方にも改善点があった」「もっと早く環境を整えるべきだった」という声が出るようになりました。
ここで重要なのは、特別扱いをしたのではない、という点です。
高度外国人財が働きやすい環境を整えた結果、実は日本人社員にとっても分かりやすく、相談しやすい職場になったのです。暗黙知に頼りすぎず、期待役割を明確にし、安心して質問できる状態をつくる。これは多様な人材が活躍する組織に共通する土台だと言えるでしょう。
日本企業の中には、「優秀な人を採れば、あとは現場で何とかなる」と考えるケースがまだあります。
しかし、高度外国人財の活用は“採用して終わり”ではありません。むしろ本当のスタートは入社後です。どれほど能力が高くても、組織側に受け入れる準備がなければ、その力は発揮されません。そして、それを本人の問題として片づけてしまうと、せっかくの採用がミスマッチとして終わってしまいます。
では、企業はどのような受け入れ態勢を整えるべきなのでしょうか。
ポイントは、完璧な制度を最初からつくることではありません。まずは「曖昧なままにしない」ことです。
期待する役割、評価される行動、相談先、会議での発言の仕方、報告の頻度。これらを言語化するだけでも、本人の安心感は大きく変わります。
さらに、現場の上司や同僚にも、「日本では普通」が誰にとっても普通とは限らない、という前提を持ってもらうことが大切です。
高度外国人財の受け入れ態勢とは、単なる生活支援や書類対応ではありません。
その人が持つ専門性、視点、可能性を、組織の力へと変えていくための“環境設計”です。受け入れ態勢が整っている会社ほど、外国人財を「支援が必要な存在」としてではなく、「価値を生み出す仲間」として迎え入れています。
採用の成功は、内定承諾で決まるのではありません。
入社後に、その人が安心して意見を出し、能力を発揮し、周囲と信頼関係を築けるかどうかで決まります。
高度外国人財の活躍を本気で目指すのであれば、採用基準だけでなく、受け入れ態勢そのものを経営課題として見直すことが必要です。
「優秀な人が入れば変わる」のではなく、「活躍できる環境があるから、優秀な人が定着する」。
その視点を持てる企業こそ、これからの時代に選ばれていくのではないでしょうか。
《今回のポイント》
- 高度外国人財が活躍できない原因は、本人ではなく受け入れ態勢の不足にあることが多い
- 暗黙の了解を減らし、期待役割や相談先を明文化することが重要
- 上司や同僚の「伝え方」を見直すだけでも、定着と活躍は大きく変わる
- 受け入れ態勢の整備は、外国人財だけでなく日本人社員にも良い影響を与える
- 採用成功の本質は、入社後に安心して力を発揮できる環境づくりにある
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