「なぜ、あの優秀な外国人社員は辞めてしまったのか？」

― “叱り方”の違いが生んだ、見えない溝 ―

ある中堅メーカーの話です。

初めて採用した高度外国人財。
母国ではトップ大学を卒業し、日本語も堪能。
面接時の受け答えも的確で、役員全員が期待していました。

入社後、彼は積極的に意見を出し、改善提案も行いました。
しかし、ある日を境に発言が減り、数か月後に退職してしまったのです。

理由は何だったのでしょうか。

■ 公開の場での「叱責」

きっかけは会議でした。

日本人の上司は、報告内容に不備があった彼に対し、
会議の場でこう言いました。

「なぜ、こんな基本的なことができないんですか？」

上司にとっては、
「育成のための注意」
「他の社員にも共有すべき指摘」
という意図でした。

しかし、彼にとっては違いました。

それは、
人格を否定されたような体験だったのです。

■ 文化の違いが生む“叱責”の受け止め方

国や文化によって、叱り方の常識は大きく異なります。

・人前での注意は「恥をかかせる行為」と捉える文化
・論理的な説明がなければ納得できない文化
・上下関係よりも対等な対話を重視する文化

日本企業では「察する文化」「暗黙の了解」が前提になることも少なくありません。

しかし高度外国人財にとって、それは「分からないルール」なのです。

■ 本当の問題は“叱ったこと”ではない

問題は叱ったことではありません。

問題は、
相手の価値観や文化的背景を理解せずに叱ったことです。

もし、会議後に個別面談を設け、
・何が問題だったのか
・なぜ重要なのか
・次回どうすれば良いのか

を論理的に説明していたら、結果は違っていたかもしれません。

■ 優秀な人財ほど「納得」を求める

高度外国人財は、自らのキャリアを戦略的に考えています。

納得できない環境であれば、
次のステージへ進む決断も早いのです。

「なぜ辞めたのか分からない」

その背景には、
叱り方一つのミスマッチがあるかもしれません。

《今回のポイント》

✔ 叱ること自体は問題ではない
✔ 公開の場での叱責は文化的リスクがある
✔ 論理的説明と対話が信頼を生む
✔ 叱り方は“マネジメント力”そのものである

異文化コミュニケーション研究所(R)は、「国費外国人留学生の紹介」、「グローバル人財の採用・活用に関するコンサルティング」のスペシャリストです。

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