「評価基準を“見える化”しただけで、外国人財は定着した」
― 高度外国人財の評価制度を見直した企業の成功事例 ―
海外展開を加速させていたE社は、複数名の高度外国人財を採用していました。
業務成果は決して悪くない。
しかし、人事部にはこんな悩みが寄せられていました。
「評価面談のたびに、不満そうな表情をされる」
「評価結果に納得していないように見える」
実際に話を聞くと、外国人社員の多くがこう感じていました。
「何をどこまでやれば、高評価になるのか分からない」
「成果以外に、何を見られているのか不透明だ」
E社の評価制度は、日本人社員向けに長年運用されてきたもの。
評価シートは存在するものの、
- 行動評価の意味
- 期待されるプロセス
- 評価が昇給・昇格にどう影響するのか
が、明確に説明されていませんでした。
そこでE社が行ったのは、大きな制度改革ではありません。
評価基準を“外国人財にも分かる形”で整理し、共有しただけでした。
具体的には、
- 成果評価と行動評価を分けて説明
- 「主体性」「協調性」などの評価項目を具体行動に落とし込む
- 評価面談で、次に求める行動を必ず言語化する
これにより、外国人社員は
「何を目指せばいいのか」
「どう成長すれば評価されるのか」
を明確に理解できるようになりました。
結果として、
- 評価面談での不満が減少
- 自律的な行動が増加
- 外国人財の定着率が向上
という、目に見える成果が生まれたのです。
E社の人事責任者はこう語ります。
「評価制度を変えたというより、
“評価の考え方を共有した”ことが成功の要因でした」
《今回のポイント》
- 評価制度は「透明性」があってこそ機能する
- 外国人財には、評価基準の“翻訳”が必要
- 面談では、次に求める行動まで言語化する
異文化コミュニケーション研究所(R)は、「国費外国人留学生の紹介」、「グローバル人財の採用・活用に関するコンサルティング」のスペシャリストです。
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